固定预算与弹性预算

固定预算与弹性预算

一、固定预算法与弹性预算法
  编制预算的方法按其业务量基础的数量特征不同,可分为固定预算法和弹性预算法。

1.固定预算法

固定预算法又称静态预算法,是指在编制预算时,只根据预算期内正常、可实现的某一固定的业务量(如生产量、销售量等)水平作为唯一基础来编制预算的方法。
  固定预算法的缺点表现在两个方面:

一是适应性差。

二是可比性差。
2.弹性预算法

弹性预算法又称动态预算法,是在成本性态分析的基础上,依据业务量、成本和利润之间的联动关系,按照预算期内可能的一系列业务量(如生产量、销售量、工时等)水平编制系列预算的方法。
  编制弹性预算,要选用一个最能代表生产经营活动水平的业务量计量单位。例如,以手工操作为主的车间,就应选用人工工时;制造单一产品或零件的部门,可以选用实物数量;修理部门可以选用直接修理工时等。
  弹性预算法所采用的业务量范围,一般来说,可定在正常生产能力的70%110%之间,或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。
  弹性预算法有两个显著特点:(1)弹性预算是按一系列业务量水平编制的,从而扩大了预算的适用范围;(2)弹性预算是按成本性态分类列示的,在预算执行中可以计算一定实际业务量的预算成本,以便于预算执行的评价和考核。

含义

适用范围

优缺点

固定预算,又称静态预算,是根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量水平作为基础来编制的预算。

一般适用于固定费用或者数额比较稳定的项目

1.过于呆板。不论预算期内业务量水平实际可能发生哪些变动,都只按事先确定的某一业务量水平作为编制预算的基础。

2.可比性差。当实际业务量与编制预算所依据的业务量发生较大差异时,有关预算指标的实际数与预算数就会因业务量基础不同而失去可比性。

弹性预算是在按照成本习性分类的基础上,根据本量利之间的依存关系,考虑到计划期间业务量可能发生的变动,编制出一套适应多种业务量的费用预算,以便分别反映在各该业务量的情况下所应支出的费用水平。

【注】编制弹性预算所依据的业务量可能是生产量、销售量、机器工时、材料消耗量和直接人工工时等。

适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。

1.预算范围宽 2.可比性强


二、弹性预算

弹性预算法又称变动预算法、滑动预算法,是在变动成本法的基础上,以未来不同业务水平为基础编制预算的方法,是固定预算的对称。是指以预算期间可能发生的多种业务量水平为基础,分别确定与之相应的费用数额而编制的、能适应多种业务量水平的费用预算。以便分别反映在各业务量的情况下所应开支(或取得)的费用(或利润)水平。

用弹性预算的方法来编制成本预算,其关键在于把所有的成本划分为变动成本固定成本两大部分。变动成本主要根据单位业务量来控制,固定成本则按总额控制。成本的弹性预算方式如下:成本的弹性预算=固定成本预算数+∑(单位变动成本预算数×预计业务量)

1.编制弹性预算的步骤如下:

①选择和确定各种经营活动的计量单位消耗量、人工小时、机器工时等。

②预测和确定可能达到的各种经营活动业务量。在确定经济活动业务量时,要与各业务部门共同协调,一般可按正常经营 活动水平的70%-120%之间范围确定,也可按过去历史资料中的最低业务量和最高业务量为上下限,然后再在其中划分 若干等级,这样编出的弹性预算较为实用。

③根据成本性态和业务量之间的依存关系,将企业生产成本划分为变动和固定两个类别,并逐项确定各项费用与业务量之间的关系。

④计算各种业务量水平下的预测数据,并用一定的方式表示,形成某一项的弹性预算。

例如:某企业生产丙产品,预计单位变动成本500元,其中直接材料成本310元,直接人工成本60元,单位变动制造成本40元,预计固定制造费用总额116000元。根据上述资料,按弹性预算法可编制不同业务量水平下的成本预算,此例的业务量适用范围为800台至1100台之间,如生产量在这一业务量范围内,固定成本相对不变,而变动成本与业务量成比例变动。表中1000台生产量水平为正常活动能力水平。根据业务量百分数编制各级水平的预算,以此形成弹性成本预算表。

2.弹性成本预算法的主要特点

①能提供一系列生产经营业务量的预算数据,它是为一系列业务量水平而编制的,因此,当某一预算项目的实际业务量达到任何水平时(必须在选择的业务量范围之内).都有其适用的一套控制标准

②由于预算是按各项成本的性态分别列示的,因而可以方便地计算出在任何实际业务量水平下的预测成本,从而为管理人员在事前据以严格控制费用开支提供方便,也有利于在事后细致分析各项费用节约或超支的原因,并及时解决问题。

3.弹性预算的优点

弹性预算的优点在于:一方面能够适应不同经营活动情况的变化,扩大了预算的范围,更好地发挥预算的控制作用,避免了在实际情况发生变化时,对预算作频繁的修改;另一方面能够使预算对实际执行情况的评价与考核,建立在更加客观可比的基础上。

4.弹性预算的适用性

这种方法适用于各项随业务量变化而变化的项目支出,如学校的货物采购项目,由于学生的招生规模变化很大,因而可以根据预算年度计划招生人数、在校学生人数测算应添置的课桌凳、床的数量、教学楼防护维修或其他采购项目。

在管理学中,弹性预算主要用来编制成本预算和利润预算。

5.弹性预算法案例分析

对成方圆制造厂2006年拟利用闲登的三台机器,投资一项学生用钢木小床桌项目进行了财务预算,在不知盈利状况如何的隋况下,为了回避风险、稳健投资,笔者利用弹胜预算法对该项目的制造费用及利润隋况进行了财务预算。(见下表)

成方圆制造厂制造费用预算资料

项目

固定费用()

变动费用(/台时)

1.折旧

10000

2.保险费

9000

3.燃油

2

4.原材料

1

5.生产工人工资

13000

0.35

6.维修费

1500

0.10

合计

33500

3.45

从上表可以得知如下数据;

  固定成本费用总额a=10000+9000+13000+1500=33500()

  变动成本费用率b=2+1+0.35+0.01=3.45/台时

  成本性态模型y=a+bx=33500+3.45x

利用该模型可以预测业务量x84009756台时之间,即:生产能力利用率90%105%之间任意一点上的制造费用预算数(生产能力利用们100%时为9300台时)

  即:制造费用=33500+3.45×9300=65585()

为了便于费用的分项控制和考核,进一步按照费用项目列出不同业务量水平下的弹性预算表,如下表所示。

 

成方圆制造厂制造费用预算表(2006年度)

机器台时

8400

8835

9300

9765

生产能力利用(%)

90

95

100

105

1.变动费用项目

燃油

原材料

生产工人工资

维修费

2.固定费用

折旧费

保险费

43480

16800

8400

15940

2340

19000

10000

9000

44980

17670

8835

16092

2383

19000

10000

9000

46585

18600

9300

16255

2430

19000

10000

9000

48188

19530

9765

16417

2476

19000

10000

9000

生产制造费用预算数()

62480

63980

65585

67188

根据上表可知:生产能力利用为90%时,机器开动8400台时。

制造费用可控制在62480元以内;生产能力利用率在95%时,机器开动8835台时,造费用可控制在63980元,依此类推。

如果机器开动8400台时,可使销售收入达到97200;如果机器开动8835台时,可使销售收入达到1026000元,如果机器开动9300台时,销售收入可达到1134000元。根据这样的调查了解得知,该产品技术简单,没有废品,凡生产便可达到合格,而且由于和近10所高校以及中专、技校有业务上的往来,常年销售,不存在滞销问题。另外,还可以向居民零售,或向超市供货,总之,销售不成问题。

根据以上预测,如果生产能力利用率为10%时,销售收入可达到108万元,就可以编制利润预算表,如下表。

 

成方口制造厂利润预算表(2006年度)

销售收入百分比(1)

90%

95%

100%

105%

销售收入(2)=1080000×(1)

变动成本(3)

边际贡献(4)=(2)-(3)

固定成本(5)

97200

43480

928520

19000

1026000

44980

981020

19000

1080000

46585

1033415

19000

1134000

48188

1085812

19000

毛利润总额(6)=(4)-(5)

909520

962020

1014415

1066812

由上表可知,如果企业投资学生用钢木小床桌,生产能力100%的利用,每年可为本企业创造利润1014415元,对干一个小企业来说,这可是件有利可图的好生意,于是,成方团制造厂决定投资。

在投入生产的过程中,每个月都进行成本核算和分析,分析的方法仍然是弹性预算法,这样便可控制制造费用不高于预算的水平,结果在200611月末就完成了全年的财务预算利润指标101万元,并且把制造费用控制在了预算之内,提前一个月完成了计划利润指标。(:这里的制造费用是指全部生产费用)

由此可见,小企业如果能够对所要投资的项目事先进行财务预算,可以避免投资的盲目性,增加成功的可能性。而弹性预算简便易行,是一种有利于小企业财务管理工作的好方法。笔者曾经用这一简便易行的方法对许多小企业的投资状况进行了财务预算,效果都很好。目前许多小企业的投资人还没有掌握一种科学的财务预算方法,对于所投资的项目没有事先的财务预算,只凭投资人主观判断,往往造成不可挽回的损失。因此,建议在小企业中推广弹性预算法,以提高小企业则务管理工作的水平。

在我国,小企业正以数以万计的速度成长,搞好这些小企业的财务管理,应该列入我国经济管理的议事日程之中。


三、固定预算

固定预算又称静态预算,是以预算期内正常的、可能实现的某一业务量(如生产量、销售量)水平为固定基础,不考虑可能发生的变动因素而编制预算的方法。它是最传统的,也是最基本的预算编制方法。固定预算法是按照预算期内可能实现的经营活动水平确定相应的固定预算数来编制预算的方法。

1.固定预算法法的优缺点

固定预算法的优点是简便易行。

固定预算法其缺点主要有:

1)过于机械呆板。因为编制预算的业务量基础是事先假定的某一个业务量,不论预算期内业务量水平可能发生哪些变动,都只按事先确定的某一个业务量水平作为编制预算的基础;

2)可比性差。这是固定预算方法的致命弱点。当实际的业务量与编制预算所根据的预计业务量发生较大差异时,有关预算指标的实际数与预算数就会因业务量基础不同而失去可比性。因此,按照固定预算方法编制的预算不利于正确地控制、考核和评价企业预算的执行情况。

2.固定预算法的适用范围

一般来说,固定预算只适用于业务量水平较为稳定的企业或非营利组织编制预算。

3.固定预算法的应用举例

假定某企业年度生产计划工时计划如下表所示:


  表1  企业年度生产计划及工时计划表

产品名称

预测销量

期初库存

预计期末库存

计划产量

单位产品工时定额

计划产量总工时

甲产品

1 160

200

40

1 000

60

60 000

乙产品

4 200

500

300

4 000

80

320 000

1)材料费用预算

材料费用预算一般以生产计划和单位产品消耗定额及材料计划单价为基础并考虑实现各项措施所降低的节约额加以计算。


  表2  企业材料费用预算表

项  目

A材料

B材料

辅料

合计

单  价

1

8

3

甲产品(计划1 000)

消耗定额

2

3

6

费用定额

3=1×2

24

18

1.2

43.2

定额耗用量

4=2×计划产量

3 000

6 000

定额费用

5=3×计划产量

24 000

18 000

1 200

43 200

乙产品(计划4 000)

消耗定额

6

5

8

费用定额

7=1×6

40

24

2

66

定额耗用量

8=6×计划产量

20 000

32 000

定额费用

9=7×计划产量

160 000

96 000

8 000

264 000

基本车间一般耗费

10

2 000

2 000

修理车间耗费

11

9 200

9 200

合    计

12=5+9+10+11

184 000

114 000

20 400

318 400

2)工资预算;

企业工资预算的编制方法因工资制度的不同而采取不同的方法。在计件工资制度下,此时生产工人的工资属于变动费用,可按生产预算需要的工时数和小时工资 率直接编制;在月工资制度下,此时工资费用是固定费用,只能依靠职工在册人数、出勤率、平均日工资额等数据来编制。

  表3  企业弹性预算

项 目

年度计划产量总工时

小时工资率

年度计划工资总额

提取福利费(14%)

合 计

基本车间

生产工人

380 000

2

760 000

106 400

866 400

管理人员

10 000

1 400

11 400

修理车间人员

16 000

2 240

18 240

行政管理部门人员

30 000

4 200

34 200

合  计

816 000

114 240

930 240

基本车间工资分配率=866 400÷380 000=2.28

甲产品应分配额=60 000×2.28=136 800

乙产品应分配额=320 000×2.28=729 600

3制造费用预算的编制

一般大中型企业都设置辅助生产车间,其发生的费用按一定的方法分配给受益单位的产品成本费用中去,所以在编制制造费用预算时,首先要先编制辅助生产车间费用预算,该预算多按成本项目编制,多个项目指标的确定可依据不同的情况处理。

1.有消耗定额的,可根据计划业务量,单位产品消耗定额和计划单价计算。如材料消耗应按所提供的产品或劳务数量、单位产品或劳务所耗材料和材料计划单价计算。

2.凡有规定费用开支标准的按标准计算,如劳动保护费,可根据车间享受人数和规定的标准计算。

3.凡没有消耗定额和开支标准的费用项目(如低值易耗品)或车间固定费用性质的项目(如办公费),可根据上期预计实际数和计划期节约费用的要求确定。

4.凡是其他预算资料中有现成资料的(如工资),可直接采用。

辅助生产车间费用预算编制后,应把全部费用分配给各受益单位,分配方法是先计算辅助生产车间所提供的产品或劳务的计划单位成本,再根据各受益单位所需要的计划产品和劳务数量,计算各受益单位应分配的辅助生产费用

   费用预算

材 料

9 200

工 资

18 240

制造费用(水电费、折旧费、办公费)

22 560

合 计

50 000

修理总工时

10 000

分配率

5

基本生产车间应分配额=受益工时×分配率=8 000×5=40 000

行政管理部门分配率=受益工时×分配率=2 000×5=10 000

 基本生产车间制造费用预算包括两部分:一是辅助生产车间分配过来的制造费用。二是基本生产车间本身发生的制造费用,这两部分合起来再按一定的标准(一般按计划工时或生产工人工资比例)分配给各类产品。

工 资

11 400

办公费

20 000

折旧费

78 000

机物料消耗

2 000

修理费

40 000

水电费

10 000

劳动保护费

6 120

低值易耗品摊销

2 400

其 他

1 080

合 计

171 100

工资费用分配率=171 100÷380 000=0.45

甲产品应分配费用=60 000×0.45=27 000

乙产品应分配费用=320 000×0.45=144 000

固定预算适用于编制相对稳定的预算,一般在计划和实际不会有较大出入的情况下,可采用固定预算。固定预算的计算比较直接也比较简单,由于企业生产经营状况受主观条件影响很大,不确定的因数很多,经常发生变动,使预算的作用受到了限制。 

项目预算