项目预算管理制度

项目预算管理制度

 

为了加强项目预算管理,加大成本控制力度,提升项目经济效益,增强市场竞争力,实现公司项目收益预期,特制订本项目预算管理制度。

 

一、项目预算管理的基本原则

  1.责任制原则:指对负责的工作范围可控制事项负责。我们把责任成本划分为可控成本和不可控成本,责任人只对可控制成本负责。

2.例外管理原则:是要把注意力集中在超乎常情的情况。实际发生与预算差异不大的情况,一般不逐一查明其原因,只把注意力集中在非正常的例外事项。

3.有效性原则:是指预算的编制和预算的管控程序要有可操作性,避免预算管理失效性。

4.经济效益原则:是指实施项目预算管理的效益须大于成本,达到以提升管理效率的目的。

5.动态管理原则:是指项目在实施过程中,由于客观原因,需要对预算内容进行修改和补充。项目预算管理需要这种引起项目预算内容的变更,通过一定的流程纳入到项目预算管理中来。

 

二、项目预算管理的体系

公司成立项目预算管理委员会,项目预算管理委员会是总裁办下设的一个专门委员会。是组织公司项目预算的最高管理机构,总裁办是项目预算管理的最高决策机构。

项目预算管理委员会由公司指定的副总裁领导,公司内各相关部门的负责人(项目管理部经理、采购部经理、商务部经理、技术研发部经理、人资部经理、预算部经理等)为主要成员。

项目预算管理委员会的主要职责包括:组织公司有关部门审议、确定项目的经济目标,提出概预算编制的方针和程序;审核各部门编制的概预算草案及整体概预算方案,并就必要的改善对策提出建议;将经过审核的预算提交总裁办,通过审批后,向各部门下达正式预算方案;根据需要,就预算的修正加以审议并作出相关决定。

预算管理委员从全局上对项目风险进行总体把控,对项目资源进行统筹配置,对各部门预算工作进行协调。

 

三、项目立项前预算工作组织及流程

由商务部根据基础信息,提供“是否选择投标”的整体建议。该基础信息包括:1.项目背景信息 ;2.同行业报价信息 ;3.参考甲方可研报告项目设计、规划及目标 。

预算部根据总裁办审批的投标结果,组织预算部、商务部、项目管理部、采购部、技术研发部、人资部等相关部门开展概算编制工作。

预算部汇总各部门概算并进行初审,将初审结果报送项目投标委员会,项目投标委员会以此为报价参考因素之一。

 

四、项目预算的制订

(一)项目预算的内容

项目预算内容是指根据施工合同和项目立项的内容为依据,在项目实施前,制定出项目的收入、成本和效益等一系列经济目标。包含项目收入预算、成本预算、期间费用预算、税费预算、效益预算和资金预算。

项目预算管理是指在公司的项目实施的过程中,以项目预算内容为标准,对预算执行过程的监控,让公司管理者有效地管控项目风险和最大程度地实现项目效益。

(二)项目预算的编制

1、参与预算的部门及人员:参与概预算编制部门包括预算部、商务部、项目管理部、采购部、技术研发部、人资部等相关部门,参与人员应由部门负责人制定。参与部门的负责人对后续提供的概预算数据的可靠性和准确性负责。

2、项目预算周期:项目总体预算的编制是以整个项目周期作为预算编制周期,为了便于预算执行管控,预算委员会需将总体预算分解到月度(或季度)预算。

3、预算数据要求:项目概算数据根据可研报告提供的项目基本情况,各部门根据历史数据和市场情况,提供概略数据,尽力保证概算的可靠性,将概算误差控制在±20%左右;项目预算根据合同签订后的项目立项情况开展,各方资料均已比较完善,因此预算的数据准确度较高,提供预算数据的各部门根据项目具体需求,更准确地预计设备、软件、材料、人工和费用等项目,将误差控制在±5%左右。各部门提供的数据资料需要与预算部确认。

4、项目预算编制的流程。

详见《项目预算管理流程图》

5、公司职能部门预算与项目预算的关系:公司职能部门是指公司总部设立的,并为项目提供系统化、专业化服务的各职能部门。鉴于部分职能部门在项目实施期间为项目提供了直接或间接的服务,该服务产生的费用,由预算部统一归集到项目发生的管理费用类别。

 

五、项目预算的执行

(一)、项目预算成本管控:

1、根据项目的实质将项目立项前发生的费用进行归集。(1)、归集入当期损益的情况:在中标或合同签订前,项目是否中标或开展具有不确定性的情况,财务核算将此期间发生的费用直接计入当期损益;(2)、归集入项目成本的情况:在中标或合同签订前,建设单位已基本指定为我司为施工单位,财务核算将此期间发生的费用归集计入项目成本。

2、项目实施过程中,预算部将所有发生的材料费、直接费、间接费按照批准预算的内容进行归集,月末与项目部会计进行核对,预算部负责审核所有成本费用是否符合项目预算,保证预算成本管控严格执行;

    3、预算部将单项成本项目即将超支情况提前通报相关成本责任部门,以便责任部门做好管控或提交预算调整报告,发挥预算超支预警作用。

(二)、项目预算的资金流管控:

    1、项目预算委员会组织成员将资金预算分解到每月,预算部根据分解的月度资金预算标准审批项目的资金收支情况;

2、预算部发现预算收入未实现的情况,应及时督促相关责任部门加快收款工作,同时将资金异情报告上报上级领导,防止出现超出合同范围内的大额资金垫付情况,防范资金风险;

3、项目资金支付总体上实行“以收定支”的原则;

4、项目资金支付审批时,必须同时遵守财务中心制定的相关支付审批制度。

(三)、定期报告制度:预算执行过程中,预算部要及时检查、追踪预算执行情况,与各执行部门充分沟通,掌握、分析预算与实际的差异,对存在的问题提出改进的措施,定期向项目预算管理委员会提交预算执行情况报告,以便预算管理委员会对整个预算的执行情况实现动态控制。

 

六、项目预算的调整

项目预算一经批准,不得随意变更、调整,若因项目实施的客观原因,需要调整预算内容。则由项目管理部提交预算调整报告和调整依据,由预算部初审,报项目预算委员会审核,上报总裁办审批,项目预算委员会将批准后的预算调整下发执行。

 

七、项目预算管理的考核

预算是项目预算管理的考核基本标准和框架,具体执行细则祥见《项目预算管理考核试行办法》

 

本制度从下发之日起执行,与公司之前下发的相关制度不一致的规定,以本制度为准。


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